SolidMarketing

Правила и процедуры разработки стратегий

Материалы по маркетингу / Стратегия интеграции в маркетинге / Правила и процедуры разработки стратегий

Страница 2

На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение по­ставленных целей.

При этом учитываются как ресурсы самой компа­нии (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом вы­явленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования (СЗХ) фир­мы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаи­модействия между различными СЗХ.

От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии. По своей сути задача оптимальной стратегии в предельном случае заключается в совмещении трех окруж­ностей (рис. 1.2 Приложения 1) или, по крайней мере, в максимизации площади пере­сечения (А) окружностей.

На втором этапе разработки стратегии формулируются стратеги­ческие альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтер­натив может быть достаточно много, но на практике они ограничива­ются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприя­тия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, ор­ганизационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требовани­ями внешней среды. На данном этапе отбираются те альтернативы раз­вития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей, т.е. в секторе А (рис. 1.2 Приложения 1). Например, если стратегической целью ком­пании является географическое расширение и завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, Н - требования которых фирма в состоянии удовлетворить, используя имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оценки будут отобраны только те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем продаж [5, c. 132].

Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.

Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.

Существуют правила, которым целесообразно следовать при выборе эффективной стратегии.

1. Одним из наиболее важных критериев является то, как предпо­лагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полу­ченными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние воз­можности и ключевые, сильные стороны предприятия, а, кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она, скорее всего, обречена на неудачу.

2. Важным при выборе стратегии также является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее по­ставленных целей. Соответствует ли она корпоративной миссии?

3. Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, под­держивающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

4. Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

5. Следует также принимать во внимание реакцию на данную стра­тегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.