Успешный маркетинг ведет к процветанию корпорации.
На сайте изложены рекомендации, как сделать систему оценки маркетинга фирмы более эффективной и максимально повысить марочный капитал.
Организационные мероприятияМатериалы по маркетингу / Анализ стратегии выхода на рынок новой видеопродукции / Организационные мероприятияСтраница 1
На первой стадии требуется сбор данных и детальный внутренний и внешний анализ текущей ситуации в отрасли. Внутренний анализ отрасли включает описание основных участников рынка, оценку имеющихся ресурсов, показатели деятельности и их динамику, изучение существенных факторов развития. Внешний анализ проводится для оценки положения отрасли по отношению к внешней среде: возможности выхода на внешние рынки, взаимодействие с иностранными участниками, место и роль российского кинематографа в мировых процессах развития киноиндустрии. Работу завершает SWOT-анализ: в обобщенном виде сопоставляются сильные и слабые стороны отрасли (внутренняя среда), а также возможности и угрозы (внешняя среда). Результатом первой стадии является детальный отчет о текущем состоянии отрасли (AS-IS – «как есть»).
На второй стадии в соответствии общепринятой технологией и стандартами по разработке стратегии проводится определение целей развития отрасли, а также подбор и оценка стратегических инициатив. Цели развития отрасли формулируются не только качественно, но и количественно, поскольку при разработке стратегии и для ее реализации требуется контроль степени приближения к поставленной цели. Согласно теории управления цель выбирается единственная, другие являются подцелями или задачами, конкурирующие цели исключаются. Составляется так называемое дерево целей: от основной к подчиненным, которые могут располагаться на нескольких уровнях.
При определении целей проявляется принцип управления: «по результатам» или «по целям». Управление «по результатам» основывается на представлениях, что будущее предсказуемо и его можно планировать. На этом основан традиционный подход к управлению: планирование показателей, затем мониторинг (контроль) их текущих значений и управление по отклонениям, что в конечном счете должно приводить к выполнению плана. Эту модель управления называют планфактной. Она характерна для периода плановой экономики, является основой бюджетирования, давно и активно используется многими предприятиями и отраслями для управления. Ее можно считать приемлемой, если отклонения факта от плана не превышают 15-20%. Альтернативный подход к управлению, проявившийся в последние десятилетия, основан на представлениях, что будущее случайно в принципе и предсказать его невозможно. Новая экономика связана с быстрыми изменениями рынка, непредсказуемостью поведения его игроков, значительным сокращением жизненного цикла традиционных продуктов и услуг, существенным влиянием со стороны нематериальных факторов (intangible assets). В этих условиях потребовалась новая философия управления – управление «по целям». Если цель деятельности выбрана, то затем определяется набор показателей, в зависимости от цели устанавливаются их целевые значения. Измерение текущих значений позволяет следить за вектором развития и степенью приближения к цели. Появляется своего рода «приборная доска» (Scorecard) и новый способ управления по показателям деятельности. Альтернативность двух представленных подходов проявляется в том, что в одном случае цель формулируется в категориях результативности, а во втором случае – в категориях эффективности. В системе государственного управления после начала реформ широко проявились подходы, связанные с результативностью, в то же время в некоторых официальных документах уже присутствуют подходы, связанные с эффективностью. В некоторых случаях возможен смешанный подход в зависимости от целей развития объекта управления и его деятельности.
Стратегические инициативы представляют собой предположения (гипотезы) о возможных действиях или изменениях в отрасли, которые смогут оказать существенное влияние на ее развитие. Это может быть, например, создание фонда поддержки дебютов или, скажем, разворачивание сети цифрового кинопоказа в небольших городах. Каждая стратегическая инициатива оценивается с точки зрения ресурсов, требуемых на ее реализацию, а также с точки зрения выгод и преимуществ, которые достигаются в результате. По отношению к любой отрасли, тем более к отрасли кино, должны быть рассмотрены и оценены не только экономические выгоды, но и общественные (social benefits). К общественным выгодам от реализации стратегических инициатив следует относить ценностные, культурные аспекты, удовлетворение социальных потребностей граждан и другие последствия, имеющие социальную значимость. Совокупность экономических и социальных выгод сопоставляется с требуемыми ресурсами, чтобы оценить целесообразность реализации той или иной стратегической инициативы.
Альтернативные сценарии развития выделяют на основе группировки связанных между собой инициатив. Обычно появляется три-четыре базовых сценария, из которых на основе сопоставления и оценки выбирается один, который принимается за основу для последующей детальной проработки. Точка принятия решения по выбору стратегии состоит в выборе одного из альтернативных сценариев развития ситуации. На второй стадии ставится цель деятельности, выбирается соответствующий ей сценарий развития ситуации с описанием и оценкой выбранных для детальной проработки стратегических инициатив.
